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中(zhong)國SaaS目前已經被(bei)驗證成功的(de)兩條路，分別是怎樣的(de)路徑？這(zhe)篇(pian)文章里，作(zuo)者做了(le)解(jie)讀與分析(xi)，一起來看(kan)看(kan)，或許會對想了(le)解(jie)SaaS行業發展的(de)同學有所啟發。

喬布斯說：產品經理需要創造需求，而不是滿足需求。

TOC領域，通過從0到1創造(zao)新事物，締造(zao)了無數財富神話。

蘋果(guo)創造了(le)(le)智能(neng)手機，騰(teng)訊創造了(le)(le)社(she)交，亞馬遜創造了(le)(le)電商(shang)，都實在地改變了(le)(le)我們的(de)生活，也實現了(le)(le)巨大的(de)商(shang)業價值。

于是，互(hu)聯網(wang)行業(ye)有了(le)這樣一套終極解法：不要響(xiang)應(ying)客戶，要去創造，要去影響(xiang)客戶。

帶著這樣的思路，創(chuang)業(ye)者們(men)殺入TOB領域，卻(que)發現賺錢難(nan)，特別難(nan)。

興致勃(bo)勃(bo)做了一套(tao)SaaS軟件，想(xiang)去影響老板。

想去(qu)銷售(shou)軟件背后的管(guan)理流程和管(guan)理理念，卻往往鎩羽而歸(gui)。

為什么呢？

一方面管理極具個性化。

中國高等教育(yu)起步晚(wan)，19世紀末，中國才建立(li)了北洋(yang)大學堂，對比美國誕生在17世紀的哈(ha)佛(fo)學院，我們足(zu)足(zu)晚(wan)了200年。

同時(shi)，過去(qu)的(de)幾十年經濟快速騰(teng)飛，許多老板還沒(mei)來得及(ji)體系化的(de)學習，就被時(shi)代的(de)洪流帶入了增(zeng)長的(de)快車道，于是個性(xing)化的(de)、土路子(zi)的(de)管理(li)方式得以保留(liu)。

老(lao)板歡迎管(guan)理類型的軟(ruan)件，也喜(xi)歡了解先進的管(guan)理思路，但拒(ju)絕因為使(shi)用軟(ruan)件改變自身(shen)管(guan)理。

占據中國SaaS三大份額(e)的(de)SaaS 軟件(jian)，分別是ERP、CRM、HCM，全部都(dou)(dou)是以管理方(fang)法(fa)論(lun)為基(ji)礎，但同時，都(dou)(dou)少不了標(biao)準和定制化的(de)生意(yi)。

ERP領域，用(yong)友(you)ERP、SAP都用(yong)aPaaS實現自己的(de)個(ge)性化(hua)交付，CRM的(de)紛享銷客、HCM的(de)北(bei)森，也是歷盡艱(jian)辛、耗人(ren)耗力的(de)搭建(jian)出了自己的(de)PaaS能力。

一切都是(shi)為了(le)服務企業(ye)管理上(shang)的個(ge)性化。

另一方面，企業難以被影響，還因為組織的惰性。

物理(li)學上有慣(guan)性一說，質(zhi)量越(yue)大(da)(da)的物品慣(guan)性越(yue)大(da)(da)。企(qi)業同(tong)理(li)。

越大型的企業越傾向于保(bao)持原狀，慣性，看不見(jian)摸不著，卻真實(shi)存在，成為企業變化的阻力。

這(zhe)就造成了(le)企業(ye)改革(ge)，總是(shi)進十步，退五步，并不(bu)(bu)是(shi)人的問題(ti)，也不(bu)(bu)是(shi)改革(ge)制(zhi)度(du)和機制(zhi)的問題(ti)，系統基(ji)本運(yun)作規(gui)律使然而已(yi)。

基于現實(shi)，中國(guo)SaaS劃分成(cheng)兩個陣(zhen)營。

1. 服(fu)務于(yu)企業的(de)管理(li)訴求和業務訴求，接(jie)受企業的(de)個性化。

2. 服務于企(qi)業(ye)的場景訴求，遠離企(qi)業(ye)的個(ge)性化。

這兩條(tiao)路，導向了(le)不(bu)同的成功之(zhi)路，也都誕生了(le)各自的成功標(biao)桿(gan)。

前(qian)者服(fu)務于企業的業務和(he)管理訴求(qiu)，不可避免的要撞上個性化問題。

一入場，SaaS公司就要(yao)面臨(lin)抉擇：客(ke)戶(hu)群是誰(shui)？既然一定(ding)會面臨(lin)個性(xing)(xing)化的問(wen)題(ti)，那大中(zhong)小幾類客(ke)戶(hu)，解決誰(shui)的問(wen)題(ti)更(geng)有性(xing)(xing)價(jia)比？

SaaS是標(biao)準(zhun)化售賣，也(ye)就是將一份(fen)產品賣給多(duo)個用戶，所以(yi)賣的越多(duo)，成本自然越低(di)。

研發成(cheng)本(ben)(ben)100萬，能賣出100份，每(mei)個客戶成(cheng)本(ben)(ben)10萬；能賣出10000份，每(mei)個客戶成(cheng)本(ben)(ben)只需要(yao)100。

也(ye)就是說隨著客(ke)戶的增多，服務于每個客(ke)戶的軟件研發成本會被無(wu)限降低甚(shen)至趨近于零。

最初(chu)投資界對這份發(fa)現欣喜若狂，給出SaaS模式極(ji)高的估值。

但發展了幾(ji)年后，行業發現：賣到上(shang)萬份，已經是國內(nei)頂尖(jian)水平，再(zai)也無法提升銷量。

而且(qie)越來越多的客戶，涌入了越發(fa)多樣的需求，也沒有辦法把開發(fa)成本均攤到每個客戶身(shen)上了。

例如，實現(xian)(xian)了一個新需求(qiu)，只滿足了A客戶，不滿足BC客戶，那么需求(qiu)的成(cheng)本只能算在(zai)A身上，而不能讓BC分擔。要(yao)計算軟件投入成(cheng)本，會發現(xian)(xian)A的成(cheng)本遠高于BC。

那是(shi)不(bu)是(shi)就意(yi)味著不(bu)該去做(zuo)只有(you)A客(ke)戶需要的(de)需求，要做(zuo)更(geng)多客(ke)戶需要的(de)需求呢？

答(da)案從【投入確定性(xing)】上找。

SaaS的資(zi)源投入往往具有(you)不(bu)(bu)確定性，你并不(bu)(bu)知道(dao)做了需求以(yi)后客(ke)戶會(hui)不(bu)(bu)會(hui)用(yong)，也不(bu)(bu)知道(dao)客(ke)戶會(hui)不(bu)(bu)會(hui)因為(wei)我們努力(li)在做需求而(er)進行續費。

這一現象在中小(xiao)企(qi)(qi)業上表現得非常明顯(xian)，中國中小(xiao)企(qi)(qi)業的(de)平均(jun)壽命只(zhi)(zhi)有 2.5 年，集(ji)團企(qi)(qi)業的(de)平均(jun)壽命僅 7 到(dao) 8 年。初創企(qi)(qi)業的(de)壽命更是黯淡，每 100 家國內創業企(qi)(qi)業中，只(zhi)(zhi)有 20 到(dao) 30 家可以熬過 1 年，而能熬過 3 年的(de)只(zhi)(zhi)占這其中的(de) 30%。

這也是為何千(qian)億賽道(dao)的(de)HCM，CRM，往(wang)往(wang)會著力于發展(zhan)中(zhong)大(da)客戶(hu)。以中(zhong)大(da)型客戶(hu)為目標的(de)北森(sen)，2024 財年中(zhong)期(qi)業績公告顯示，續約(yue)率高達95%。

拉長來看，在中大客(ke)戶上的投入的產研(yan)成本更(geng)確定，均價(jia)也更(geng)低。

但做中大客戶的門檻非常高。換句(ju)話說，就(jiu)是(shi)“貴(gui)”。

SalesForce，全球SaaS的領軍者(zhe)，踐行大客戶(hu)理念， 把90% 的財富五百(bai)強企業 納入囊中，銷售費(fei)用率常年在40%徘徊。

瞄準(zhun)大客戶(hu)的(de)北森(sen)，2022年財(cai)報(bao)數據(ju)顯示(shi)，銷售費率為49%，研發(fa)費用率為38%。可見大客戶(hu)的(de)客情維護和產品(pin)交付，哪個都(dou)不是好啃(ken)的(de)骨(gu)頭。

吳(wu)昊老師這樣總結服(fu)務(wu)大(da)客戶的(de)現狀：“需要投入大(da)量人(ren)工服(fu)務(wu)，客單(dan)價雖然很(hen)高(gao)，但周期(qi)長(chang)，毛利率大(da)概只(zhi)有 20% ~30%。而標(biao)品 SaaS 的(de)毛利率大(da)概在(zai) 80% 。”

而且必須(xu)要(yao)有足夠(gou)(gou)大的(de)市(shi)場，才能(neng)容納足夠(gou)(gou)多的(de)大客戶，撐起(qi)SaaS企業的(de)盈利。

當前千(qian)億級SaaS賽道(dao)逐漸占坑完畢，很(hen)難再有新(xin)(xin)的創業者(zhe)跑出來。兩年前尚且有moka，飛書想在(zai)(zai)成熟(shu)的HCM領域分一杯羹(geng)，而現在(zai)(zai)已(yi)經沒有機會留(liu)給新(xin)(xin)的挑戰者(zhe)了，可以(yi)說舊(jiu)場景創業的時間窗口(kou)已(yi)經關(guan)閉。

總(zong)的(de)(de)來(lai)說，服務中大客戶，服務于有(you)一定(ding)認知基礎的(de)(de)管理場景，通過PaaS和深耕(geng)業(ye)務理解(jie)降低服務成本，最終以確定(ding)性的(de)(de)收入(ru)為目(mu)標(biao)。這是中國(guo)SaaS已經被(bei)驗證成功(gong)的(de)(de)一條路。

另一條路則背道而馳，專注“小而美”。

由(you)于特征明顯，你很容易識別出這類SaaS。

• 不(bu)刻意(yi)追(zhui)求市場快速增長，小(xiao)團隊(dui)作戰為(wei)主。

• 堅定(ding)守護自己的能力圈，做(zuo)什(shen)么和不做(zuo)什(shen)么都非(fei)常(chang)清(qing)晰。

• 服務的(de)市場規模或許(xu)不大，但不阻礙(ai)團隊持續(xu)深入(ru)，給(gei)到更(geng)創新的(de)解決方案。

• 有強烈的個(ge)性化氣質和geek精神(shen)。

• 工具性SaaS居多(duo)，PLG是常見的(de)推(tui)廣方(fang)式。

憑借更低(di)的成本投入，這些團隊往(wang)往(wang)能(neng)夠較快地實(shi)現(xian)自給(gei)自足，不(bu)少團隊2-3年就(jiu)能(neng)盈利，比SaaS平(ping)均8年盈利的時(shi)間快上不(bu)少。

他們選擇某(mou)個(ge)細分(fen)場景(jing)(jing)，遠離客戶(hu)的(de)主營業務、遠離客戶(hu)的(de)組織架構和管理(li)，哪怕(pa)為(wei)此把場景(jing)(jing)拆得極(ji)細極(ji)小也沒(mei)有關系。同時(shi)把場景(jing)(jing)里的(de)解(jie)決方案(an)做到足夠專業。

例如Xmind工(gong)具(ju)，創立(li)十來年，只是瞄(miao)準(zhun)畫思維導圖(tu)的場景。堅持(chi)(chi)小而美，持(chi)(chi)續優化工(gong)具(ju)效率，也收(shou)獲(huo)了廣泛(fan)的客(ke)戶群體。

由于提供精準的場景服(fu)務(wu)能力，不用再嚴格區分(fen)客戶大小，這(zhe)類產(chan)品(pin)的傳(chuan)播和交付(fu)都更為(wei)輕(qing)量(liang)，也更容(rong)易實現口碑傳(chuan)播。

但也正是場景的(de)細分性，讓這類(lei)SaaS的(de)價值(zhi)有限(xian)，無法拔高客(ke)單(dan)價，只能通(tong)過(guo)擴展客(ke)戶(hu)群體來實現規模化盈利。

所以對于(yu)這(zhe)類SaaS而言，首(shou)先(xian)重(zhong)點是在打磨(mo)產品，提供更(geng)“鋒利”的(de)結局方(fang)案；其次是琢(zhuo)磨(mo)更(geng)高效的(de)傳播和轉化方(fang)式。

這(zhe)是中(zhong)國SaaS的第(di)二(er)條(tiao)路。

這兩年，從“中國SaaS什(shen)么時候能(neng)好”，到“中國SaaS沒希望”，悲觀的情緒蔓延，捆綁從業者。

正是(shi)因(yin)為很難(nan)，更(geng)要(yao)看(kan)(kan)看(kan)(kan)已(yi)經(jing)被驗(yan)證(zheng)成功的SaaS模式，根植(zhi)于我(wo)們腳下的大地，這些SaaS一定是(shi)做對了什么，才得以生根發(fa)芽。

最后以一位SaaS公司創始人的話結尾：很多次我都以為我們要死了，但是并沒有。很多時候競爭消失了，只是因為競爭者的子彈打光了，而我們所做的，只是熬了過去。